美的何享健去家族化交班在甩手与插手之间

何享健简介：

1942生于广东顺德。

1968年5月，他和23位居民集资5000元，创办了“北街办塑料生产组”，后转产发电机的小配件。

1980年开始制造风扇，进入家电行业；

1992年推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；

2003年开始进军汽车制造业，迈开多元化步伐。

先后获得“广东省优秀企业家”、“首届空调大王”、“全国优秀乡镇企业家”、“广东省‘五一’劳动奖章”、“全国劳模”等一系列荣誉称号。

自上世纪60年代始创事业的中国家电企业家，极目四望，或退隐江湖，或几经浮沉终于销声匿迹，唯有一人，至今叱咤家电江湖第一线。

这就是何享健创造的家电业传奇。1968年，他带领23位顺德北滘乡亲，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂，到如今，掌舵美的这家年销售额接近900亿元、年创税收30亿元，创汇40亿美元的集团公司，旗下绝对控股的上市公司就包括“美的电器”、“小天鹅”、“华凌”等。

更为难得的是，在兼并潮起潮涌的中国家电江湖，素来稳健经营的美的，却神奇地玩转并购魔方，迄今十余起大手笔收购对象，无一不是业界称雄一方的诸侯——东芝万家乐、华凌、荣事达、小天鹅……居然全部克服水土不服的怪圈起死回生，且围绕美的主品牌，生龙活虎。

“可怕的顺德人”是中国改革开放的第一代市场先驱，也是珠三角这块土壤中培植出来的佼佼者。在残酷的市场拼杀中不仅活下来而且活得有声有色的何享健以及他的美的，是当之无愧的代表。

8月26日，美的电器召开董事会，原美的电器董事局副主席、总裁方洪波“晋级”为美的电器董事局主席，并兼任总裁。美的创始人何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，但将继续担任美的集团董事局主席。

同时，美的集团董事、副总裁栗建伟、黄晓明将担任董事局副主席，财务负责人赵军则被提名为董事候选人。

现年42岁、外表斯文却能征惯战，近年对美的发展作出卓越贡献的方洪波1992年进入美的，现在的他成为美的电器的董事局主席兼总裁、美的制冷家电集团CEO，并担任另一家上市公司小天鹅的董事长，已成为众人羡慕的家电“打工皇帝”，年薪高达458万元，超过了TCL集团董事长李东生2008年的259万元，格力电器董事长朱江洪和总裁董明珠的总和249万元。

何享健本人，依然是美的电器母公司美的集团的董事局主席。这种安排显示出，何享健在宣布放权的同时，依然确保对美的电器在战略方向的把控。这一点，何享健似乎并不讳言，他并将以大股东和实际控制人的身份，“从更宏观、更高战略层面，继续关心、关注和支持美的电器的发展。”

“美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。

”何享健表示，“这一调整，是经过深思熟虑的，但并不代表我退休，只是美的进一步放权，完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。”

何享健的美的

有专家这样评论美的的成功：美的是一家战略走向比较清晰、经营比较稳健、公司治理比较规范、管理层比较稳定的民营企业，而且这家企业时刻保持着对家电行业发展走向的把握，并由此对企业进行动态的调整和渐进式变革。所有这一切的核心，在于美的拥有一位为人低调但不失战略眼光和睿智思维的当家人——何享健。

改革开放让美的一夜长大

40年前，何享健作为乡镇干部带领23位顺德北滘村民，集资5000元创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂。当时走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。“虽然美的是从1968年开始创业的，但前10年只算是小孩子，搞不出什么名堂。美的真正发展起步，还是得靠改革开放。正是改革开放的这30年，给美的创造了蓬勃发展的空间。”何享健说。

回头看一看，1978年前，美的的销售规模不到几十万；1990年，美的集团的销售收入达到了1亿多元；接下来的10年，美的从1个亿做到1993年的9.3个亿，并且顺利实现股份制改造，成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。去年美的销售额超过750亿元，今年有望超过 900亿元。

对美的而言，改革开放解放了什么？何享健回答：“如果不是改革开放，美的难以完成产权改革，也难以调动有价值的人才的积极性。”

家电业竞争最激烈，企业薪酬制度的改革留住了人才。美的当年真的很幸运，得到了政府的支持，顺利实现了企业产权改革，进而改制。美的也是中国所有上市公司中，最早推出股权激励机制的，这也应该归功于当时的思想解放。

在甩手与插手之间

何享健手里始终攥着这样一个道理：不是依赖资源政策也不是凭借机会主义，而是依赖企业自身的经营能力才能存活下去。于是，他专心以白色家电为主业，在很多诱惑面前说“不”。比如一口回绝下属提出美的做“手机”的提议，认为美的没有这个“能力”，并且在广西一家大型电力投资签字的最后一刻宣布放弃，因为投资不符合公司相关多元化的战略。

何享健常说的一句话是，“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，“宁愿少赚一两个亿，也不能乱来，确保做百年老店”。

本来，老板和职业经理人之间的关系从来都是管理上的大难题。何享健和他的职业经理人队伍之间的关系始终泾渭分明，“老板就是老板，职业经理人就是职业经理人”，一旦某个职业经理人违反规定，何享健即刻敲响警钟。何享健还是一个从不用手机的“甩手掌柜”，何认为“没有什么事情是需要用电话或者可以用电话解决的”。

而何享健之所以能够在管理上和职业经理人划清界限，源自于他亲手制定的美的集分权准则：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

何享健认为，企业在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权，而建立内部透明的信息系统和严密的监督体系，既能防止权力过度集中，又杜绝放权后的权力滥用和失控。

卷起袖子“务虚”

放权后，何享健每年有很大一部分时间在国外考察和在国内看市场。即使是回到集团总部，在参加日电集团和制冷集团每个月的经营工作会议之余，也总是自己一个人开着车到处在各个事业部之间转悠，找管理层谈话。

在何享健看来，CEO不应该在商务舱里喝香槟，而应该是卷起袖子找问题。由于美的执行的是滚动发展战略，每一次战略制定之后，何享健总是会每个月、每个季度听取汇报检查各个事业单位的业绩进展情况，尤其是对于经营业绩不稳定的以及成长型业务，何享健甚至会重点叮嘱和关注。何享健还有一个习惯，就是在开会的时候，往往会让一些非高层主管级别的中层经理列席会议，然后逐个点名询问意见，一旦他觉得正确，就会很直接地承认自己的错误，或者指出对方错在哪里。
来源：赢周刊 作者：云色